Entreprises, institutions, croyances et stratégies : limiter la pertinence des utopies de la gestion¹

Yvan Simonis

Note

Références bibliographiques

En avril 1992, la radio proposait une publicité pour les légumes du jour au marché, on annonçait ce matin-là des prix « affectueux ». Cette association des prix et de l'affection fait réfléchir. À l'époque j'étais à Bruxelles, en garant ma voiture, je vis soudain sur la vitre arrière de la voiture d'en face un slogan syndical qui me parut fascinant : « Ma voiture est estimée à sa juste valeur, moi pas, je suis infirmier ». Le slogan était signé : Centre des infirmiers de la communauté francophone. Il y avait double message et paradoxe dangereux : les infirmiers n'étaient pas estimés à leur juste valeur mais proposaient-ils l'estimation des voitures comme modèle de l'estimation des infirmiers ? Quelques jours plus tard une publicité de la Lloyds Bank de Londres attira mon attention : « Some days, I speculate. Other days, I just accumulate ». Ce message devait être adressé à des financiers avertis ! Pas du tout, car il y était spécifié qu'il ne fallait pas être un « dinki » (dual income no kids) pour profiter du jeu en confiant ses économies à la Lloyds Bank. Les pages qui suivent souhaitent attirer l'attention, au-delà de la logique instrumentale, sur les rapports de l'institution et des croyances qui fondent le gouvernement des humains. Ces rapports sont au coeur de l'État et lui permettent de limiter les prétentions des entreprises.

Nous sommes dans une situation difficile depuis quelques siècles, elle commence à porter des fruits amers. Nous sommes progressivement passés pendant cette période de la modernité à la postmodernité et ce n'est pas rien. Les projets modernistes étaient axés sur une destruction créatrice, ils nous promettaient en abandonnant les formes politiques et sociales précédentes l'émergence d'un homme renouvelé par des sociétés plus justes. On y a cru et la déconstruction s'est répandue partout, il ne reste plus qu'elle, semble-t-il, et beaucoup rejettent à présent les projets de la modernité. Trois siècles et plus ont passé, la chance au coureur a assez duré, qu'a-t-on reconstruit comme forme de vie ? Plus personne ne croit à ces utopies, disent les postmodernistes il est temps d'appliquer la déconstruction aux projets modernistes eux-mêmes, ils ont fait fausse route (voir par exemple, Harvey, 1989) et ne méritent plus notre adhésion. Faut-il endosser la critique postmoderniste sans prudence ? La modernité « pure et dure » est sans doute dépassée mais elle est toujours là, elle ne disparaît pas avec la mise en cause de ses utopies. Il n'est pas sans intérêt de comprendre que la modernité, elle aussi, mue par la « croyance d'amour » dont parle si éloquemment Legendre (1978). On comprendra mieux la notion de « prix affectueux » en se rappelant que les mathématiciens du XVIII^e siècle parlaient de chiffres amicaux et que le ministre de la Police de Louis XVI, M. Delamare, avait écrit dans son traité de la police en deux tomes que le gouvernement devait « administrer la félicité », entretenir cette petite musique que l'on sentait la clé de la conduite des êtres humains. Ce ministre s'intéressait à la danse. « Dans la danse disait-il, ce n'est pas le corps qui danse, c'est l'âme qui tourne » (Legendre, 1978). On fait facilement tourner l'âme de nos jours et l'amour est tellement aimé qu'il est aisé de nous piéger. Ne sommes-nous pas mis en route par des signes qui promettent des satisfactions à venir un peu comme au cinéma où rien ne se passe sinon symboliquement et pourtant nous fait pleurer puis rire et travaille au corps. Je disais aux étudiants de critiquer la publicité Sunkist qui proposait ses oranges en claironnant : « L'important, c'est la marque ». Je sous-estimais peut-être les signes en leur rappelant que l'important était l'orange. C'était sans doute vrai, certes, mais ce qui me mobilisait, n'étaient-ce pas les signes plus encore que l'orange ?

Depuis la Renaissance, depuis que nous avons été bousculé par Galilée et consorts, nous avons tout tenté pour croire à des « modèles réduits » dont le sens serait cohérent et permettrait enfin de comprendre la société humaine et l'être humain. On a tout fait pour nier la perte des référents entraînés par la révolution des sciences et de la cosmologie, ces tentatives n'ont pas convaincu, semble-t-il, on a projeté la cohérence du côté des utopies et de l'avenir Cette période est terminée. L'être humain n'avait pas changé mais on a cru longtemps le transformer par une éducation fondée sur les progrès de la vérité scientifique. On rêvait même d'une pensée opératoire et rationnelle pour gérer les hommes enfin transformés. L'espoir de gouverner les êtres humains par l'équivalent d'un programme s'avère insensé. L'effort incessant de réduire l'énigme des fondements de la vie en société est le symptôme même de ce qui fait problème. Nous y reviendrons plus loin.

Pour ce qui est de la modernité sous sa version capitaliste, nous sommes passés du capitalisme des producteurs au capitalisme des banquiers. Nous savons depuis Marx que le capitalisme est en révolution constante et qu'il ne connait pas ses limites. Les formations sociales marquées pas l'option capitaliste ne semblent connaître que le modèle de l'expansion continue pour se reproduire. la voie du capitalisme financier se présente comme une « solution » pour continuer un jeu dont les risques semblent de plus en plus élevés. Deux exemples récents de ce basculement me viennent à l'esprit. Le Trésor américain annonce toutes les trois heures l'intérêt qu'il affecte aux Obligations qu'il émet et lorsque cet intérêt varie de un sixième de 1 %, les transactions se font par milliards de dollars dans le quart d'heure qui suit. Deuxième exemple : un commerçant déterminé avait enfin réussi à faire vendre les vêtements qu'il produisait dans les grands magasins. Ceux-ci, qui vendent des milliers de vêtements chaque année le convoquent et lui disent : « Monsieur vos produits se vendent assez bien mais nous n'en vendons pas assez ». Le commerçant répond intelligemment : « Nous sommes de bons clients, nous nous comprenons, donnez-moi quinze jours, je vous reviens avec une nouvelle proposition ». Il revint quinze jours plus tard en disant : « Nous vous garantissons un profit supplémentaire ». Le responsable des achats de ces grands magasins lui répondit : « Monsieur, vous n'avez pas compris, ce qui compte avant tout est notre chiffre d'affaires quotidien qui doit être suffisamment élevé, même s'il y a parfois perte sur tel et tel produit afin de placer au jour le jour cette masse monétaire à la Banque qui nous donnera l'intérêt qui fera notre profit ».

Nous sommes plongés dans un capitalisme des masses monétaires et nous savons que ces masses monétaires trop souvent spéculatives ne restent pas sous la dépendance des besoins de la production des valeurs d'usage. Elles ne correspondent plus à la production réelle et aux achats réels des biens produits. Nous ignorons si ce jeu d'équilibriste peut continuer longtemps. Le capitalisme répond à cela que les crises font partie du système et lui permettent de repartir. Le coût humain de ces crises risque d'augmenter rapidement si l'on n'aborde pas le problème fondamental des limites d'une logique des contrats mue par la croyance à l'expansion sans fin.

Deux limites à notre avis s'impose à toute stratégie économique. La première se trouve du côté de ce que les écologistes rappellent : pour la première fois le capitalisme rencontre réellement dans son système d'expansion le fait que l'environnement ne peut pas recycler au rythme souhaité les effets secondaires de son développement (Wilden, 1987). L'autre limite est du côté des institutions proprement politiques. Les financiers et les capitalistes industriels se plaignent depuis longtemps des règlements que l'État leur impose par les taxes aux frontières et la fiscalité en général, parce que, disent-ils, les marchés ne peuvent pas fonctionner normalement. Je crois qu'à présent l'État comprend de mieux en mieux, du moins faut-il l'espérer, qu'il n'est réductible ni au marché ni à la logique des contrats. Ces deux limites méritent sans doute quelques réflexions.

La bataille aura lieu à mon avis autour de la notion de bien commun. Le bien commun n'est pas réductible à la circulation des biens et services au bénéfice de tous. Le bien commun d'une société, et il est commun à cause de ça, échappe à la logique des contrats, il s'agit d'un bien indivis auquel l'ensemble des citoyens doit avoir accès sans qu'il soit achetable ou vendable. On peut vendre Hydro-Québec, on ne peut pas acheter ou revendre le bien commun. L'art de la société a toujours été pour se reproduire d'aller au-delà du cycle biologique de la vie et de la mort et d'avoir appris que les êtres humains adhèrent (dans le sens d'adhésif) à ce qui les fait marcher, c'est-à-dire la « croyance d'amour » dont l'art de gouverner se sert pour reporter à plus tard les satisfactions absolues, décoller de l'amour pour l'amour et s'adresser enfin à des êtres humains aux prix de l'interdit, de la limite et de la loi. Cet heureux mélange est le moment de l'humanité même. Il faut donc reprocher au discours de la gestion que les États sont trop tentés d'adopter, d'être trop pur, trop simple, trop amoureux, religieux et parfois même fondamentaliste. Il convient de se méfier des prix « affectueux ». On n'approche le bien commun que par des simulacres et des leurres, prix à consentir pour que ce qui nous fonde reste hors d'atteinte et grâce à cela reste commun. Mais nous sommes ici au coeur de l'oeuvre de Pierre Legendre et les contraintes de ce texte nous empêche d'en dire plus ici.

La stratégie est importante et les dirigeants le savent, ils ne veulent plus être opératoires mais stratèges. La stratégie sociale est intelligente et plus complexe que les stratégies militaires (seuls les mauvais stratèges croient que la stratégie militaire peut être transférée à la gestion des industries ou à la bataille pour le contrôle des parts de marché comme si le long terme n'était qu'une suite de batailles à court terme). Le rapport social quotidien entre êtres humains est de bien plus haute stratégie que toute stratégie programmée. La stratégie militaire est un sous-ensemble de la stratégie à des fins spécifiques et dans son domaine elle est intelligente. La stratégie politique est précisément l'art de ne pas être réduit à la stratégie militaire. Quand on pratique le « jeu à somme nulle », le jeu d'échec par exemple, ce que l'un gagne l'autre le perd. Cette stratégie est adaptée à des niveaux de réalités assez pauvres. La stratégie sociale n'a aucune chance de durer sur ce principe seul. Les travaux sur la stratégie montrent que si on se limite à une stratégie de type jeu d'échec on devient vite socialement inadéquat. On est rapidement contraint à la transformation de cette stratégie : trouver des alliés, développer des réseaux, limiter ses ennemis et, surtout, poser le problème du long terme (Axelrod, 1984), car il s'agit d'abord de reproduire l'environnement, bref éviter l'erreur de croire à la supériorité de la stratégie sur son environnement (Wilden, 1987). Quand il est question, par exemple, de négocier des conventions collectives, le pire est la victoire totale du syndicat ou du patron, puisque par définition leurs relations devraient continuer. Certains patrons gagnent la bataille finale « à la Clausewitz » et payent souvent cher leur victoire. Ils ressemblent aux fumeurs qui gagnent à court terme et qui en sont contents, mais plus ils gagnent à court terme, plus ils perdent à long terme. On peut ainsi mourir en gagnant tout le temps quelque chose à court terme. En n'abordant les réalités qui nous affectent que sur des temps trop courts, on accumule des problèmes qui contraignent à s'adapter à eux à court terme ou entraînent notre désadaptation à long terme. On risque alors de confondre succès et succession, on perd de vue la transmission d'une génération à l'autre car l'essentiel reste toujours de reproduire à chaque génération les conditions nécessaires à la poursuite d'une scène suffisamment diversifiée pour que chacun y trouve son humanité et, dans ce cadre, ses compétences (Borgmann, 1992).

La démocratie n'est pas l'égalité de tous. Il convient au contraire de produire des différences entre tous et grâce à des compétences diverses d'être apte à rendre des services aux autres. L'égalité démocratique est du côté du droit, projet de l'État de traiter tous les citoyens de la même façon, ce n'est pas la même chose. Quand des étudiants soulèvent le problème de l'égalité et de la domination, on peut leur proposer de distinguer par exemple dominance et domination. Les dominances sont utiles mais ne gagnent pas à tourner à la domination qui est répression. Qui n'a pas entendu des syndicalistes ou des militants développer au-delà de tout bon sens le thème de l'égalité jusqu'à se faire manger par l'« ennemi » qu'ils croyaient critiquer. Pourquoi ? À force de plaider l'égalité, au nom du fait des hiérarchies, que se passe-t-il ? On finit par atteindre au rêve de certains patrons qui souhaiteraient parfois qu'on soit tellement égaux qu'on soit interchangeables. Il y a là manque évident de stratégie de la part de certains tenants de l'égalité. Il en a été de même avec des groupes de jeunes qui en ayant marre de leur société « pourrie » s'étaient installés à la campagne il y a 20 ans pour y faire du fromage de chèvre. Malheureusement les Québécois n'aiment en général pas le fromage de chèvre et ce furent les bourgeois critiqués qui leur permirent de continuer leur expérience, en achetant du fromage de chèvre. Il y avait là un problème de stratégie. Il y avait, plus encore, un aveuglement sur les rapports de la stratégie et des institutions qui pourtant permettraient aux stratégies humanisantes d'échapper aux risques des seules logiques instrumentales.

La revue Essec Magazine (mai 1992) a publié ironiquement ce qu'elle appelle « le discours minimum interprofessionnel garanti », le discours du patron éclairé de notre époque postmoderniste. Il vaut la peine d'en citer un large extrait :

Mesdames, Messieurs, nous traversons une époque marquée par des bouleversements sans précédent. Partout, présent, bousculant le savoir, surprenant par sa brutalité et sa technicité, le changement secoue de l'intérieur et de l'extérieur toute organisation humaine. Entraînés dans cette accélération, nous sommes tous soumis à un défi permanent de renouvellement, tant au niveau des hommes que des produits. Comment transformer cette menace en une chance extraordinaire de progrès ? Comment stimuler les réponses constructives en face du changement ? Comment accroître notre capacité de développer tout entière ? Voilà mesdames, messieurs, ce qui doit être aujourd'hui au centre de vos préoccupations. Vous êtes, je n'en doute pas, de ceux qui sont en mesure d'apporter les meilleures réponses à ces questions. L'heure n'est pas plus au manager tour d'ivoire. Aujourd'hui, ce qui fait la richesse de nos entreprises, ce sont les hommes. Les dirigeants doivent être à l'écoute et optimiser une pensée globale de communication propre à mobiliser les enthousiasmes et à dynamiser les potentiels en renversant les pyramides. Tous les travaux montrent que des idées sensées peuvent venir même de la base. Face aux bouleversements planétaires, le besoin de sens est de plus en plus revendiqué par des individus déracinés par la chute des valeurs traditionnelles. C'est sur l'épanouissement de chacun que l'entreprise de demain fondera sa performance. Aucun d'entre nous ne peut échapper à l'internationalisation. Elle exige que nous sachions être réactifs et innovants au travers d'une matrice d'opportunité de la différenciation.

N'est-ce pas là, sous le déguisement de l'humour, l'art constant de l'illusion utilisée pour faire marcher les humains ?

Concluons donc sur la culture des entreprises (voir par exemple Bernard et Daviet, 1992) discours typique de notre époque et mythe qui nous fera marcher un certain temps.

Nous n'atteindrons pas aux réussites des abbayes d'autrefois. Si l'on croit vraiment au « just in time », à la « qualité parfaite », au contrôle des coûts et des stocks, étudions l'exemple de l'abbaye de Cluny, on y comprendra ce que suppose prétendre à une culture d'organisation. Comparativement aux réalisations économiques et sociales de cette culture emblématique du Moyen Âge, oserait-on encore parler sans prudence de « culture des entreprises » ? La culture traverse évidemment l'entreprise, la culture est dans l'entreprise, là où il y a des êtres humains la culture est présente. Il suffit en effet qu'une entreprise ait une certaine ancienneté pour que des coutumes s'y développent. Si l'on tient vraiment à la notion de « culture d'entreprise », prêtons alors attention à ceux qui rachètent les entreprises et en changent les managers car ils changeront les valeurs et la culture de ces entreprises. Faudrait-il parler d'ethnocide dans ces cas ? S'il y avait vraiment « culture d'entreprise » au sens anthropologique, il faudrait en effet en parler. Le dirigeant d'entreprise le plus doué peut-il dépasser le modèle du despote éclairé, aussi intelligent, cultivé, humain, rusé, actif et rapide soit-il ? Le dirigeant responsable et soucieux des emplois, le despote industriel éclairé ne peut atteindre à l'intelligence politique possible des gouvernements. Les politiciens qui jouent avec les fictions qui nous fondent gagneraient à réfléchir aux enjeux liés à la confusion entre gestion et institution (Legendre, 1988).

Diriger des entreprises ne relève pas du gouvernement des humains au titre politique. La prétention de certains dirigeants d'offrir certains modèles de gestion industrielle en exemple à l'État fait l'impasse sur les liens étroits de la « croyance d'amour » et des institutions dont les États sont les gardiens. On ne saurait trop se méfier de la relance des utopies modernistes autour des espoirs utopiques des tenants de la « culture d'entreprise ». L'anthropologie parmi d'autres sciences sociales, sait depuis longtemps que les industries aussi communautaires soient-elles ne sont pas des métaphores crédibles des sociétés humaines. En quoi, sinon pour quelques conseils de gestion, représenteraient-elles des exemples pour les institutions de l'État ? L'idéologie de la « culture d'entreprise » n'est-elle pas une fuite en avant qui ne prend pas le temps de réfléchir aux « croyances » et aux « légitimités » institutionnelles qu'elle utilise sans en être la gardienne ? (Legendre, 1983).

Note

1. Ce texte est une version très largement remaniée d'une conférence présentée aux H.E.C. (Montréal) le 18 juin 1992 lors d'un colloque sur « Le métier de dirigeant » organisé par le professeur Alain Chanlat.

Références bibliographiques

Axelrod, R., 1984. The Evolution of Cooperation. New York, Basic Books Inc.

Bernard, P.J. et J.P. Daviet, 1992. Culture d'entreprise et innovation. Paris, Presses du CNRS.

Borgmann, A., 1992. Crossing the Postmodern Divide. Chicago, The University of Chicago Press.

Harvey, D., 1989. The Condition of Postmodernity, an Inquiry into the Origins of Cultural Change. Londres, Blackwell.

Legendre, P., 1978. La passion d'être un autre : étude pour la danse. Paris, Seuil.

Legendre, P., 1983. L'empire de la vérité : introduction aux espaces dogmatiques industriels. Paris, Fayard.

Legendre, P., 1988. Le désir politique de Dieu : étude sur les montages de l'État et du Droit. Paris, Fayard.

Wilden, A., 1987. Man and Woman, War and Peace. The strategist's Companion. New York, Routledge.

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